摘要：最高管理者有沒有親自參與學習，最高管理者對于學習的目的是否清晰，最高管理者有沒有及時將學習的效果和企業管理的實際進行有效結合，最高管理者有沒有從變革的高度來看待企業管理的提升，最高管理者對變革需要達成的目標結果清晰不清晰、堅定不堅定，最高管理者愿不愿、有沒有把變革舉措落實為行動計劃并且和公司戰略執行體系進行有效結合……
【摘要】
最高管理者有沒有親自參與學習，最高管理者對于學習的目的是否清晰，最高管理者有沒有及時將學習的效果和企業管理的實際進行有效結合，最高管理者有沒有從變革的高度來看待企業管理的提升，最高管理者對變革需要達成的目標結果清晰不清晰、堅定不堅定，最高管理者愿不愿、有沒有把變革舉措落實為行動計劃并且和公司戰略執行體系進行有效結合，最高管理者能不能夠提前預估到變革的阻力并制定預案，能不能堅決果斷地妥善處理變革中的阻力，將直接決定學員企業的學習效果。
【關鍵詞】
混凝土 培訓學習 管理變革
0 前沿
自2014年以來，北京成達睿信企業管理顧問有限公司（以下簡稱：成達睿信）陸續在北京、青島、西安、南京、重慶等地舉辦了系列“混凝土企業精細化管理公開課”及“混凝土企業管理團隊集訓營”課程，主題涉及營銷與應收賬款風險控制、生產運營與物流服務管理、技術質量與配合比成本管理等多個方面，先后有200余家企業1000余名學員近距離聆聽了成達睿信管理顧問的混凝土企業管理培訓課程。
成達睿信很關心的問題是，聽完課程以后，這些學習態度都很好、上課都很認真、互動都很積極、兩天的課程都能夠全程參與的學員，回去之后有沒有學以致用？他們所在企業的管理有沒有進步？具體效果如何？為此，2015年4月至5月，成達睿信與部分客戶進行了深度的走訪調研、交流溝通。
調查發現，雖然學員企業在不同程度上都有管理上的提升，但是管理進步的程度確實存在比較大的差異，有部分企業進步明顯，如河南金諾、山東魯碧建材；但也有部分企業進步有限，學習效果為什么會有這么大的差異？分析認為，主要源于兩個方面的巨大差異：第一，學員企業對 “學習目的”認知存在巨大差異；第二，學員企業對“變革管理”認知存在巨大差異。
1 如何認知“學習目的“
聽完課以后無動于衷的企業，一般對推動企業管理進步的必要性的認知存在的誤區，核心表現在：第一，最高管理者認為只有其他管理者需要培訓，而自己不需要培訓；第二，最高管理者認為培訓只是培訓，能幫助大家開闊眼界長長見識就不錯了；第三，最高管理者認為培訓效果靠每個管理者根據自己所學到的內容自由發揮就好，不需要企業層面的統籌安排。總而言之，最高管理者認為學習就是學習，學習完以后不需要有組織地馬上推動企業管理進步。
相反，聽完課以后成功推動企業管理進步并取得了良好效果的企業，與那些無動于衷的企業往往存在很大的差別。第一，最高管理者往往親自帶領團隊參加培訓，親自學習；第二，最高管理者往往很清楚參加學習的目的不只是為了幫助團隊成員開闊視野，更是為了幫助企業提升管理；第三，最高管理者往往在聽完課以后，就迅速組織聽課人員回顧課程內容，對照企業管理實際，尋找本企業管理存在最大的問題在哪里、應該如何改進等。總而言之，最高管理者認為學習的目的就是為了學以致用，學習完以后需要結合實際推動企業管理進步。
這兩種對“學習目的”認知之間的巨大差異，必然最后體現在企業管理進步程度上的巨大差異。
2 如何進行變革管理
學員企業管理進步程度上的巨大差異，不僅和學員自身對“學習目的”的認知存在差異，也和學員企業在事后推動企業管理進步過程中的“變革管理”水平高度相關。最核心的表現為：第一，誰在發起變革？第二，變革舉措與公司戰略執行體系是否及如何結合？第三，如何妥善處理變革的阻力？
為什么成達睿信要強調“變革管理”呢？成達睿信在多年管理咨詢培訓實踐中發現，推動企業進行管理提升這個過程在企業里不能簡單看待，必須拉抬到“管理變革”的高度來看待。所謂管理的變革，意味著企業一定要打破過去的組織慣性，一定要推倒并且重建組織新的規則，在這個過程中，一定有一批既得利益者的既得利益要受到沖擊（至少相當一批人的思維習慣和工作習慣會被打破），他們一定會或多或少、或大或小地發起抵抗以排斥變革，因此，如果不能很好地進行變革管理，變革就有很大可能失敗，會在經歷一番折騰之后重新回到原點，會對組織相當一部分人的信息和熱情造成打擊。
2.1 誰在發起變革，這是一個很嚴肅的問題。
如果老板沒有親自發起變革，也沒有充分授權給總經理來發起變革，那么這種變革注定困難重重，因為一旦遭遇到變革阻力，而變革發起人就會手足無措，因為你的權力不足以讓你駕馭變革。
如果老板或得到老板充分授權的總經理來發起變革，是否就一定會取得變革的成功，答案同樣是否定的。試想一下，如果一個對希望組織達到一個什么樣的新的狀態不清晰、對變革目標不堅定的老板貿然發起了變革，他領導的管理變革成功的概率有多大？再試想一下，一個對變革過程中可能出現什么樣的困難沒有足夠估計，對哪些核心人員最可能成為變革阻力沒有充分估計、沒有想好對策的老板貿然發起了變革，他領導的管理變革成功的概率有多大？
2.2 變革舉措與公司戰略執行體系是否及如何結合，同樣是一個很嚴肅的問題。
毛主席講過一句話“革命不是請客吃飯”，同樣的道理，變革也不是請客吃飯，不可以隨便說一說，也不能允許“推一推、動一動；不推、不動”。
成達睿信發現，有效實現了企業變革的學員企業都有普遍的特征，他們認識到，從粗放式管理到精細化管理的變革絕對不是某一個或某幾個部門的事情，這是一個系統工程，需要有最高管理者進行跨部門的統籌協調和組織；對于集團化企業來講，這種變革也不是某一個或者某幾個攪拌站自己的事情，需要集團總部進行總體統籌協調和過程管理。因此，總部和最高管理者在變革管理中的統籌協調、組織管理的作用就非常重要。
總部和最高管理者的統籌協調和組織管理作用，往往突出表現為兩個方面。第一，有效識別核心問題，聚焦核心問題尋找系統解決方案、形成變革舉措。第二，將變革的舉措落實成具體的行動計劃，明確責任人和時間節點、結果定義，并且納入公司的戰略執行體系進行有效的管理，比如和公司的定期質詢會相結合，或者與最高管理者的重點指令管理體系相結合；對于長周期的重要舉措，還有可能和公司的績效管理體系進行有效結合。
這里需要重點強調的是，如果變革的舉措沒有辦法變成有效的行動計劃，沒有辦法明確責任人和時間節點，沒有辦法和公司的戰略執行體系相結合，那么變革真的就成了請客吃飯，真的就成了“推一推、動一動；不推、不動”，最高管理者沒有辦法有效實現壓力的分解和有效傳遞，每個層級都感受不到足夠的變革壓力，誰會行動呢？當然不會有行動，變革當然無法得到落實。
2.3 變革最高管理者如何妥善應對變革阻力，是第三個必須嚴肅對待的問題。
有同學可能會問到，不就是推動企業管理進步嗎，還什么變革阻力，至于嗎？對于這個問題筆者的看法是，對于那些創業時間比較短、規模較小的企業、老板比較集權的企業、只有老板和中基層員工而沒有高管團隊的企業，還有那些變革目標比較低、老板要求不太高的企業，變革管理的阻力往往會小一些。
反過來，對于那些創業年限比較長、變革要求比較高、企業規模比較大層級比較多、高管團隊已經形成且最高管理者的權力得到了較好的分散和授權的企業，甚至個別都已經出現了山頭主義傾向的企業而言，變革管理的阻力往往很大，必須提前充分估計，過程中嚴肅對待、妥善處理，否則變革可能前功盡棄。
以筆者過去十多年的管理咨詢實踐經驗，所有此類企業變革的成功，往往是以犧牲掉至少一位副總經理級別的高管團隊核心成員、甚至是犧牲掉總經理作為代價的。因為位高權重的他們往往是這個組織最大的既得利益者，為了維護既得利益他們最不希望變革，最希望維持現狀；雖然面對來自老板和最高管理者的變革壓力可能逼迫他們不得不表面同意，可能會在公開場合隱藏他們的真實想法，但是出于保護既得利益的考慮，他們一定會或早或晚抗拒變革，而且其中的個別人會成為抗拒變革的總代表或幕后指揮；如果最高管理者沒有足夠的智慧和魄力，不能夠審時度勢把握時機，不能夠妥善處理并做出取舍，變革一定會遭遇逆轉而失敗。歷史上有名的“杯酒釋兵權”、“中央顧問委員會”等，都是最高管理者妥善化解變革阻力的典范。
3 小結
都是公開課或內訓課上認真學習的好學生，回到企業之后學習效果為什么會產生比較大的差異？核心就在于，最高管理者有沒有親自參與學習，最高管理者對于學習的目的是否清晰，最高管理者有沒有及時將學習的效果和企業管理的實際進行有效結合，最高管理者有沒有從變革的高度來看待企業管理的提升，最高管理者對變革需要達成的目標結果清晰不清晰、堅定不堅定，最高管理者愿不愿、有沒有把變革舉措落實為行動計劃并且和公司戰略執行體系進行有效結合，最高管理者能不能夠提前預估到變革的阻力并制定預案，能不能堅決果斷地妥善處理變革中的阻力。
如果這些都能做到，學員企業的學習效果一定可以實現最大化轉換為管理進步；如果絕大多數做不到或者做不好，那這些學員企業的管理進步就非常有限，甚至原地踏步、無動于衷！
【作者簡介】
馮晨暉，男（1975-），山西運城人，北京成達睿信企業管理顧問有限公司創始人、CEO，主要從事水泥混凝土建材企業的管理咨詢、管理培訓工作。
【通訊地址】
北京市海淀區中關村南大街海淀科技大廈7層（100081）
編輯：ls
